GESTÃO DA SAÚDE II
Como administrar um grande hospital (Santa Maria, S. João)
Num post anterior expliquei um ponto prévio básico: o SNS não pode ser gerido profissionalmente por ser gratuito (ou tendencialmente). Sem a informação veiculada pelos preços, a gestão não consegue determinar a utilidade dos serviços para os utentes e, portanto, o melhor que pode fazer é administrar os recursos disponíveis o melhor possível.
Estamos a falar de administração e não de gestão.
Esta dificuldade deve determinar um “downsizing” significativo do parque hospitalar, reservando para o público apenas unidades universitárias com investigação e produção científica assinalável.
As restantes instalações devem ser privatizadas ou cedidas à exploração privada, tanto hospitais como centros de saúde, mas sobre isto falaremos noutro post.
Em relação aos grandes hospitais, é necessária uma mudança radical de paradigma. É necessário deitar abaixo muros e deixar florescer os serviços. O modelo actual é uma herança do corporativismo salazarista.
Dentro de cada unidade hospitalar funcionam várias corporações, que apenas respondem às respetivas hierarquias e que estão separadas entre si por muros intransponíveis; o exemplo mais flagrante seria o dos médicos e das enfermeiras.
Neste contexto não é possível falar de verdadeiro trabalho de equipa, nem de organizações matriciais, com hierarquias menos vincadas e mais espírito de iniciativa.
As enfermeiras, que respondem à diretora de enfermagem, podem ser mobilizadas e escaladas segundo os interesses da “corporação”, sem ouvir nem respeitar os interesses das unidades que estão no terreno. Pessoal especializado é transferido para dar lugar a outros, segundo critérios alheios à produtividade e à qualidade.
O que devemos procurar são unidades integradas, multidisciplinares e tanto quanto possível matriciais, com estabilidade e com uma direção meritocrática experiente.
Deitados abaixo os muros corporativos, é necessário desenvolver serviços autónomos, com orçamentos próprios e com autonomia administrativa. O Conselho de Administração (CADM) deve designar esses serviços e nomear os respetivos diretores.
O CADM, liberto da microgestão dos serviços, deve estipular os objetivos de cada departamento e avaliar o respetivo desempenho. Uma espécie de “parenting” destinado a orientar e integrar todos os serviços.
E as urgência Senhor? Já ouço os “Velhos do Restelo”.
Um hospital moderno quase não tem urgências. E com o “downsizing” e as privatizações de que falei, as chamadas falsas urgências vão ter muitas portas aonde bater. A urgência de um grande hospital é apenas uma porta de entrada e o doente que necessita realmente de ser internado é imediatamente transferido para a sua unidade de destino.
Estas ideias têm alguma hipótese de virem a ser implementadas?
Nenhuma, as corporações nunca o permitiriam porque dependem do “quanto pior melhor”. Portugal, por exemplo, é um dos países com maior número de médicos/capita de todo o mundo, contudo faltam médicos em todo o lado. E vão continuar a faltar enquanto não batermos no fundo.
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